«Снабжение удаленных поселений никакая финансовая модель не обоснует»

16 ноября 2018

 Глава ГК «Росводоканал» Антон Михальков об инвестициях в воду и стоки

 

Фото: Глеб Щелкунов /Газета "Коммерсантъ" от , стр. 1

Водоснабжение традиционно считается одной из наиболее недофинансированных отраслей ЖКХ, требующей крупных инвестиций. В мае Владимир Путин поручил правительству к 2024 году повысить качество питьевой воды. О концессии как способе развивать системы водоснабжения и водоотведения, в том числе в малых населенных пунктах, необходимости бюджетных субсидий в отрасли и перспективах этого стабильного, но низкомаржинального бизнеса “Ъ” рассказал гендиректор ГК «Росводоканал» Антон Михальков.

 

— Есть расхожее представление о том, что износ наших фондов ЖКХ критически высок, и если не принять радикальные меры по его обновлению, все рухнет. Это так?

— Проблема очень масштабная. Инвестиции в содержание сети водоснабжения и водоотведения, в текущий и капитальный ремонт все последние годы составляли 1,5–2% от стоимости фондов. Это в лучшем случае. А для поддержания на уровне нестарения, покрытия амортизации нужно инвестировать порядка 5% в текущий ремонт.

 

Инфраструктура в целом стареет. Каков у нее запас прочности? Есть более благополучные регионы, есть менее. Есть региональные отличия, климатические, где-то старение происходит быстрее, но в целом хуже дела обстоят в небольших населенных пунктах. Даже не в небольших городах, а поселках, где инфраструктура снабжает несколько десятков человек, а для питания такого населенного пункта водой требуется обслуживать водовод в десятки километров. Понятно, что плата абонента за потребленную воду не может покрыть необходимых расходов на содержание. Такая инфраструктура стареет быстрее всего. Это большая проблема. Потому что с экономической точки зрения снабжение удаленных поселений никакая финансовая модель не обоснует: деньги от потребителя взять неоткуда.

Еще одна проблема — это инфраструктура малонаселенных частей страны. Существует регион, его столица — условный 200–300-тысячник, миллионник. Дальше райцентры с населением 10–50 тыс. человек, а потом — все остальное. Хорошо, когда пропорция, условно, пятьдесят на пятьдесят: 50% живет в столице региона и 50% на остальной территории области. А когда в столице проживает 80–90%, получается, что на сравнительно небольшой, с точки зрения площади, размер инфраструктуры приходится вся концентрация денег за эту услугу. А проживающие на удалении от регионального центра получать услугу должны, но нужны огромные инвестиции, чтобы этими ресурсами до них дотянуться.

Инфраструктура стоит дорого, а денег потребители платят за это мало. Это проблема. И я убежден, что она решается только за счет субсидирования.
 

— Бюджетные инвестиции.

— Дальше вопрос: какие это бюджеты? Бюджеты региональные, бюджеты федеральные, какие-то ФЦП? Но экономика такого рода инфраструктуры, где на конце абонент не может покрыть стоимость ее содержания, безусловно, только в субсидировании, только в целевом расходовании средств бюджета.

Есть еще проблематика, связанная с экологическими сложностями: это емкая составляющая нашей производственной деятельности. Это очистные сооружения — как очистка воды при подъеме и подаче потребителю, добыче, так и очистка стоков. Очистка стоков, как промышленных, так и бытовых, процедура очень дорогая. С промышленными стоками на общегосударственном уровне, в принципе, решение нашли, обязав предприятия с 2019 года либо строить локальные очистные сооружения, инвестировать в экологию, либо платить реально болезненные штрафы.

— Но в этом случае бремя хотя бы возложили на платежеспособного клиента.

— Конечно. Есть источник. Справедливо, потому что сбросы, которые предприятия делают,— это часть производственного процесса, и если желаешь получать добавленную стоимость, тогда заплати за часть процесса, который добавочную стоимость создает. Все логично.

А вот в отношении потребителя — физического лица все гораздо сложнее. Попробуй заставь заплатить в разы больше внутри тарифа за то, что у тебя появились новые очистные сооружения! А ведь услугу получаешь ту же самую. Построили новые очистные — для конкретного человека, в общем, ничего не поменялось, сбрасываются стоки в реку прямым током, или в море. Черноморское побережье загрязнено именно такими сбросами. В канализацию сбрасывают все: и ливневые стоки, и бытовую канализацию, а потом все это — в Черное море, которое от этого уже если не полностью погибло, то погибает. Но для конкретного потребителя качество услуги не меняется, независимо от того, будут ли стоять современные очистные, которые стоят миллиарды рублей, на конце канализации или идет сброс в открытый залив.

— И у потребителя возникает законный вопрос, что лично для него изменилось так принципиально, что он должен заплатить втрое больше.

— Именно. В условиях ограничения тарифа инвестировать в строительство очистных сооружений крайне сложно. Я не говорю, что такие проекты не реализуемы вообще, но они осуществимы только опять же с участием бюджета. Концессионные проекты строительства очистных, проекты ГЧП работают, но при этом публичный партнер, концедент, то есть заказчик, должен участвовать в покрытии расходов. Даже с учетом распределения расходов на десятилетия без платы концедента, без участия бюджета в покрытии таких расходов на инвестицию, по сути дела, в экологию, в наше будущее такие проекты не живут.

— То есть нужно быть реалистами и понимать, что физлицо никогда в жизни за это не заплатит?

— За счет денег населения, которое потребляет конечную услугу, реализовывать масштабные новые проекты в очистке не получится. Здесь очень важно, чтобы конечный заказчик, будущий владелец этой инфраструктуры понимал, что в этом его ответственность перед населением города, которым он управляет. Если он готов это осознавать, изыскивать внутри бюджета деньги, чтоб совместно с коммерческим партнером реализовывать такие проекты, то это путь в правильном направлении. Либо альтернативный путь, это ФЦП, потому что это инвестиции в наше будущее.

Примеры есть. Сейчас объявлен конкурс в Нижнем Тагиле на создание очистных сооружений. Там большой проект с существенной стоимостью. Если город понимает, что это ему необходимо, он готов участвовать через вклад концедента в расходы на экологию.

— Каких результатов «Росводоканал» ожидает по итогам 2018 года?

— Мы пока осторожно планируем в бюджете 2018 года сохранение результатов на уровне 2017 года.

— А в 2017-м наблюдался рост?

— Да, в 2017 году мы приросли к 2016 году на 22% по чистой прибыли и на 7% по выручке, перевыполнили бюджет, инвестпрограмма выполнена на 100%. В этом году мы по инвестпрограмме ожидаем прирост примерно на 33% по сравнению с прошлым годом, ее объем составил 3,2 млрд руб.

— Какие показатели заложены в долгосрочную инвестпрограмму?

— У нас сейчас идет новый цикл инвестиционного планирования, поэтому я говорил бы так, что до 2030 года на сегодняшний день у нас запланировано чуть более 30 млрд руб. инвестиций.

— Есть ли у «Росводоканала» планы по покупке активов или вхождению в концессии?

— Есть целый ряд новых концессий, с которыми мы работаем. В Нижнем Тагиле мы подали заявку на участие в конкурсе. И ряд городов сейчас в работе.

— Говорят, что «Альфа-групп» ищет покупателя на «Росводоканал». Если компания перейдет к другому собственнику, это повлияет на вашу деятельность? Или ваш бизнес построен так, что не зависит от собственника?

— Как я уже говорил, бизнес наш очень консервативен. Клиентская база у нас большая, устойчивая, конечное качество и стоимость услуги для потребителя никоим образом не зависит от акционеров. Влияние акционеров на взаимоотношения с потребителями тоже минимально, обязательства зафиксированы в инвестпрограммах, производственной программе. Вообще, любой хороший бизнес должен быть максимально устойчивым, не зависеть ни от акционеров, ни от конкретных менеджеров.

— Работать в автоматическом режиме?

— В идеале, да. Я считаю, что у нас на сегодняшний день достаточно зрелая компания, и такого рода флуктуации ей не страшны. Второе, я могу сказать совершенно ответственно, что сегодня каких-то сделок, обязывающих соглашений с какими-либо покупателями не существует. Разговоры с потенциальными инвесторами любые бизнесмены, работающие много лет, всегда допускают, но договоренностей на данный момент нет.

— В мае было объявлено, что в капитал «Росводоканала» может войти французская Veolia, позже говорилось, что переговоры приостановлены. Каков сейчас статус проекта?

— Не каждая инвестиционная идея заканчивается сделкой. Мы были заинтересованы в привлечении равного и сильного партнера, а Veolia, безусловно, мировой лидер отрасли.

Но мы никогда не планировали продавать «Росводоканал», по-прежнему намерены стать национальным технологическим лидером на рынке коммунальных услуг.
 

Мы видим в этой работе большую перспективу. Это интересный, масштабный и стабильный бизнес и, конечно, благородная социальная миссия.

— Есть ли в вашем бизнесе понятие критической численности населения, ниже которой понятно, что ГЧП или не ГЧП, но населенный пункт не уйдет от септиков и скважин?

— Такую проблему вообще надо решать комплексно. И здесь есть место для поддержки со стороны федерального центра. На мой взгляд, есть небольшие поселения, где с учетом возможностей местного бюджета, регионального бюджета и численности населения нельзя создать экономически обоснованную модель без глобального роста тарифов. Но это, как раз, очень ясный критерий для запроса у федерального центра целевой поддержки этого населенного пункта.

— И федеральный центр будет видеть обоснованность этих требований?

— Да, будет видеть, что там либо слишком небольшая численность населения, которое может сформировать бюджет для обслуживания этой инфраструктуры и ее развития, либо население и бюджеты недостаточно платежеспособны. 150 тыс. человек и более, как мы видим, это тот размер муниципального образования, который позволяет сформировать, сбалансировать инвестиционную программу и финансовую модель и реализовать их в рамках концессии, обеспечить необходимые инвестиции и достижение показателей и окупить вложения инвестора. С ростом численности населения до 200–300 тыс. эта модель балансируется лучше и проще.

Но в любом случае, эффективность оператора, эффективность управления инвестициями стоит во главе угла, потратить надо не как можно больше, а как можно меньше. Чем эффективнее потрачены деньги, чем за меньшие деньги можно построить капитальные объекты и управлять текущей системой, тем меньше заплатит в итоге потребитель. Это тот запрос, тот вопрос, который должны перед собой ставить муниципальная власть и заказчик, когда он задает себе вопрос: «Нужен ли мне оператор? А нужен ли мне инвестор?» Если он отвечает себе: «У меня и так все хорошо» — это, скорее всего, не совсем правда. А так как в любом регионе, в любом муниципалитете водоканал — это естественный монополист, то не попробовав, не протестировав такую возможность, ответить на вопрос, нужно ли это конкретному городу, возможным не представляется.

— Можно ли не сразу отдавать концессионеру всю систему, а начать с фрагментов?

— Какие-то проекты, и скорее в водоотведении, нежели в водоснабжении, наверное, можно реализовать без перехода управления всей системы города на концессионную основу, но на мой взгляд, это решение локальных проблем. Переход на работу с эффективным оператором, управляющим системой водоснабжения города в целом,— более комплексное решение, которое позволит всему населению, всем потребителям почувствовать эффект и результат. И очень многое зависит от управленческих качеств местных властей. Передача водоканала в управление оператору также важна и с точки зрения работы с небольшими населенными пунктами. Как правило, больших городов в регионе один, где-то — два-три, а населенных пунктов десятки. Есть совсем пограничные ситуации, там, где ну просто никакую экономику не сложишь, и это только субсидии.

Но с муниципалитетами, селами, небольшими городами и поселками с населением 10–20 тыс. можно работать, причем обеспечить существенное повышение качества услуги. Имея концентрированный высококомпетентный управленческий ресурс в центре, в столице, где вся дорогая управленческая надстройка имеется и уже профинансирована предприятиями бизнеса, его можно распространять на небольшие города на расстоянии 100–300 км, где создаются команды производственного-технического уровня и не нужно привлекать дорогие управленческие кадры.

— Можете привести пример работы в крупных городах и их такого рода сателлитах?

— Во всех регионах, где мы представлены, мы работаем над тем, чтобы вовлекать в орбиту своего влияния такие малые города. Пилотный проект мы реализовали в Оренбурге (он уже год отработал), подписав соглашение с поселком Пригородное с населением 7 тыс. человек, проект работает успешно, финансами это подтверждается, мы и потребители сегодня довольны результатами работы — как управленческими, так и производственными. Так что мини-тест мы провели, сделали вывод, что наши предположения были верны, будем пробовать масштабировать эту практику дальше. Добавлю, что в рамках подобных финансово-экономических решений можно решать проблемы накопленных долгов в муниципальных унитарных предприятиях (МУП). Их решают, как правило, либо через закрытие одного МУПа и учреждение нового, либо путем накопления долга, потом получения бюджетной субсидии и так далее.

— Вы долго работали по проекту в Архангельске, 9 октября подписано соглашение, но концессионером выступило ООО «РВК-центр». Почему не «Росводоканал»?

— Акционеры ООО «РВК-центр» — те же, что и в группе компаний «Росводоканал». Сегмент водоснабжения и водоотведения мы считаем для себя стратегическим направлением развития. ООО «РВК-центр» находится в прямом владении участников общества, вне каких-либо иностранных юрисдикций. Мы готовы и дальше двигаться по этому пути. Поэтому принципиальное решение о переходе на прямое владение группой компаний «Росводоканал» тоже принято, но процедуры требуют времени. «РВК-центр» работает уже сейчас.

— Вы тоже акционер ООО «РВК-центр»?

— Да.

— Концессионное соглашение подписано на 49 лет, концессионер взял на себя более 1 млрд руб. долгов МУПа. Зачем нужен такой проект?

— Это очень длинный бизнес — на десятилетия. Есть МУП, эксплуатирующий инфраструктуру. У него в хозяйственном ведении находятся те объекты водоснабжения и водоотведения, которые обеспечивают снабжение потребителей, выручку и так далее. Если у него просто изъять обратно в муниципальную собственность всю инфраструктуру, то предприятие, очевидно, окажется мгновенным банкротом. Для его кредиторов потеря предприятием какого-то денежного потока, денежной перспективы вряд ли приемлема. Поэтому кредиторы, скорее всего, пойдут в суд, подадут заявление о банкротстве, а судебные процедуры остановят попытку передать это имущество в концессию. Поэтому, чтобы проект состоялся, нужно удовлетворить не только заказчика и потребителей, но и кредиторов.

В Архангельске «РВК-центр» выступил с частной инициативой, которая предусматривала погашение концессионером из собственных средств более 1 млрд руб. задолженности перед контрагентами и бюджетом. То есть, в рамках концессии компания предполагает не только выполнить все установленные концессионным договором задачи, а мы говорим об инвестициях в размере 12,8 млрд руб. в ценах этого года, но и погасить в течение 10 лет равными частями накопленные обязательства перед контрагентами МУПа. Эти средства не включаются в тарифы — они высвобождаются исключительно за счет текущей операционной эффективности.

— Ощущаете ли вы завершение кризиса 2014–2015 годов в отрасли коммунального водоснабжения?

— Кризис в ЖКХ не привел к системным проблемам в сегменте водоснабжения и водоотведения. Мы работаем в среде гарантированного потребления.
 

И флуктуации потребления не подвержены влиянию кризисных, как мы привыкли их понимать, факторов.

Общие экономические факторы, такие как доступность и стоимость заимствований, безусловно, влияют на отрасль. Но я работаю с 2015 года в системе ЖКХ, и уже тогда мы застали самые «хвосты» проблем, связанных с высокой стоимостью финансирования. В 2015 году мы как раз проходили через оферту, перевыпускали облигации нашего займа, и там стоимость заимствования была 13,5%, что уже нельзя было сравнить с теми 20%, которые мы наблюдали в самый пик кризиса. Сегодня стоимость заимствования уже достигла комфортного уровня — порядка 10%. Аппетит у банков к нашим предприятиям, к нашей отрасли высокий. Они понимают надежность этого бизнеса.

— С гарантированным потреблением?

— Это консервативный, низкодоходный, но очень прогнозируемый сегмент.

— Отразился ли кризис, снизивший доходы населения, на платежной дисциплине?

— Речь идет не только о населении: мы поставляем услугу во все сектора экономики, и в армию, и на оборонные предприятия, МЧС. Государственные, бюджетные организации, коммерческие предприятия — это примерно 30% от объема нашего бизнеса. 70% — это население, физические лица. Мы умеем сегодня работать со своими потребителями. Я не могу сказать, что мы со всеми ладим миром — приходится зачастую судиться, взыскивать задолженность через исполнительные листы. Мы очень внимательно относимся к своим неблагонадежным потребителям, стараемся работать в индивидуальном порядке. Такое тоже бывает необходимо. И мы постоянно повышаем качество работы со своими дебиторами, поэтому общая собираемость платежей за проданные услуги у нас не снижается.

— А какая она примерно?

— 97,5–98%.

— А Минобороны создает вам проблемы как должник?

— В прошлом году Минобороны перешло на работу через казенное предприятие, которое на 100% принадлежит этому ведомству и является некоммерческой организацией. Она выполняет функцию обслуживания расходов на разные нужды, в том числе и на ЖКХ. После того как они выбрали эту модель управления взаимоотношениями с поставщиками услуг, я бы сказал, что ситуация стабилизировалась и на сегодняшний день она комфортная. В части текущих взаимоотношений с Минобороны еще, конечно, не урегулировано наследие «Славянки» (закупщик услуг ЖКХ для Минобороны, банкрот с 2016 года.— “Ъ”), остались определенные долги, которые находятся в банкротных процедурах.

— А много осталось от «Славянки»?

— Откровенно говоря, нет.

— Расплатились или списали?

— Нет. Мы ничего пока не списали, вопрос «Славянки» не решен, у нас все это в 100% резерва. Там остались суммы, не сильно превышающие 10 млн руб., ничего глобального. Практически во всех регионах нам удалось деньги собрать, остаток небольшой имеется, и он, скорее всего, будет списан.

— Насколько ваша отрасль зависит от импорта?

— Незначительно. Я бы сказал, что в целом отрасль не импортозависима: насосное оборудование, которое мы применяем, выпускается как в России, так и за рубежом, у ряда мировых лидеров есть локализация в России, построены заводы, продукция производится в нашей стране. Валютозависимости у нас вообще нет: основные компоненты локализованы в России.

— Поставщики не безальтернативны?

— Абсолютно не безальтернативны. Более того, нет концентрации производства в каком-либо одном регионе, например, в Германии, Европе: альтернативная продукция производится в Индии, Китае, в самой России и так далее. Поэтому в этой части мы не испытываем никакого давления со стороны импортеров.

Возвращаясь к экологии, наверное, единственным серьезным открытым вопросом остается утилизация илового осадка. Это конечный продукт нашего цикла: после того как стоки очищаются, проходят механическую очистку, образующийся иловый осадок сегодня повсеместно сбрасывается на иловые карты, поля фильтрации. И огромные хранилища этого ила, эти иловые карты, занимают колоссальные территории, мягко говоря, не способствуют экологии и являются источником неприятного запаха, что ограничивает развитие городов в этом направлении. Они просто занимают территорию, которая могла быть направлена под развитие городской инфраструктуры, плюс известная проблема — это переполнение этих иловых карт, сброса на полигоны. Решение проблемы утилизации илового осадка точно не лежит на поверхности, у нас в России каких-то отработанных единых отраслевых решений пока нет, а проблема есть у всех, и она будет только нарастать.

— Как ее решают в других странах?

— Есть несколько подходов. В ряде стран, даже европейских, используется захоронение, когда осадок просто сбрасывают на глубину.

— С экологической точки зрения это приемлемо?

— Предполагается, что на глубинах свыше 100 м и на большом расстоянии, в нескольких километрах от берега, все это в соленой воде перегнивает и не наносит большого ущерба. Либо это сжигание.

— Переработка не имеет перспектив?

— Это одно из направлений, которое мы тестируем. В Оренбурге наладили технологию по переработке илового осадка в удобрения. Пока есть проблемы с реализацией: особой культуры использования такого удобрения у нас нет, есть определенные опасения у потребителей. Хотя это фактически почвогрунт, который можно использовать для рекультивации, создания парковых зон, для сельского хозяйства. Но есть предубеждение.

— Этот продукт благоухает?

— Он без запаха абсолютно, после механической очистки и сушки он безопасен и пригоден для использования как почвогрунт.

— То есть барьер чисто психологический?

— Да. У него есть сертификаты и так далее. Но пока продукт есть, но его дальнейшая реализация идет медленно, хотя это пригодный и абсолютно безопасный продукт.

Или сжигание, но пока технологии дорогие. Мы сейчас стараемся активно работать с целым рядом владельцев технологий, в основном, конечно, все зарубежные, сейчас в одном из регионов тестируем российскую технологию. У них пока подтверждения работы в промышленном масштабе нет, есть опытные образцы установок, как это будет работать на сотнях тысяч тонн, пока не знаем, но она существенно дешевле, нежели импортные аналоги. Посмотрим на результаты испытаний, как один из вариантов рассматриваем. Либо немцы, турки, японцы…

Все дорого, и опять же, это один из тех проектов, реализовать который без участия бюджета крайне сложно, он не окупается в рамках существующей тарифной политики никак. Здесь надо говорить либо о прямом соинвестировании регионов или муниципалитетов, либо о каких-то грантах, либо об установлении зеленых тарифов. Попутным эффектом могут быть проекты с биогазом, выработкой тепла и так далее. Это новое направление, требующее совместной работы как нас — операторов, профессиональных управляющих системы водоснабжения, так и наших заказчиков и, возможно, федеральной власти. Проблема иловых карт — это вопрос, который мы будем слышать чаще и чаще.

     

Михальков Антон Юрьевич

Личное дело

Родился в 1968 году. В 1991 году окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. Работал на руководящих должностях в ряде российских банков и промышленных предприятий. В 2009–2012 годах занимал должность гендиректора «Энергостройинвест-холдинга». С 2013 по 2015 годы возглавлял «ПСК "Ремпуть"». В ГК «Росводоканал» работает с июня 2015 года. Женат, двое детей.

 

      

ГК «Росводоканал»

Company profile

Один из крупнейших негосударственных операторов в водоснабжении и водоотведении РФ с долей более 5% на российском рынке. В управлении — шесть водоканалов в Омске, Воронеже, Тюмени, Краснодаре, Оренбурге, Барнауле с 5 млн потребителей. Ежегодно предприятия группы подают 560 млн кубометров воды.

С 2003 года входит в состав консорциума «Альфа-групп» Михаила Фридмана и Германа Хана. Стоимость активов — $354 млн, выручка в 2017 году — $331 млн. Чистая прибыль $8 млн. Гендиректор — Антон Михальков.

 

Интервью взяла Наталья Скорлыгина

Автор: Наталья Скорлыгин

Источник: www.kommersant.ru